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万达曾败在线上,而天虹为什么成了?

时间:2020-03-10 16:35:10   作者:   来源:商业地产头条   阅读:68   评论:0
内容摘要:行业分析师/苏珊;资料整理/ 陈安琪;编辑/ 付庆荣“疫后”寻路,商场、商家们不约而同冲向了线上。它们搜索、学习“速成”法则,发现了那个曾经集王健林万千宠爱于一身的线上“尤物”——万达飞凡。“万达飞凡没有做起来的原因?”、“万达飞凡的优劣势是什么?”、“万达飞凡为什么失败?有什么......

行业分析师/ 苏珊;资料整理/ 陈安琪;编辑/ 付庆荣

“疫后”寻路,商场、商家们不约而同冲向了线上。它们搜索、学习“速成”法则,发现了那个曾经集王健林万千宠爱于一身的线上“尤物”——万达飞凡。

“万达飞凡没有做起来的原因?”、“万达飞凡的优劣势是什么?”、“万达飞凡为什么失败?有什么可以借鉴的?”……质疑警示之余,更多是反思借鉴。

万达飞凡,前身是2012年萌芽的万达电商。改名“飞凡”,是2015年的事情。本以为可就此“一飞冲天”的它,却出现了方向偏差,陷入三年阵痛期。

“过去总想着做规模,如果从一开始就只为万达广场、旅游度假区研发,可能早就整出名堂了。”2018年1月20日,万达年会上,王健林话语间透着对“万达飞凡”的惋惜。

某种程度上,他承认了飞凡的失败。但不可否认的是,万达的这场“线上”实验,按下了国内商场线上线下融合的启动键。

疫情的冲击,则成了加速器。直播带货、社群营销、小程序卖货、VR实景逛店、云看展……线下商场们的这场“冒进式”线上反攻,依旧不是简单的事儿。

01  一个亿的赌约,飞凡降临

飞凡的前身是2012年萌芽的万达电商。

2012年4月,阿里资深技术总监龚义涛加入万达电商。他是万达电商第一个员工,也是首任CEO。其主要思路是,推出万汇网,构建智能万达广场。核心不是做交易,不是购物,而是为万达内部服务,提升万达商业地产的价值,抓取用户和数据。

这年底,在“CCTV中国经济年度人物”现场颁奖对话中,王健林对赌马云:“2020年,如果电商在中国零售市场份额占50%,王健林给马云一个亿,如果没到,则由马云给王健林一个亿。”

万达曾败在线上,而天虹为什么成了?

据媒体报道,打赌次日早晨,王健林将万达电商的预算从3.5亿元直接涨到了10亿元。

往后酝酿近一年,万达电商首次以万汇网的身份对外亮相,定位为万达广场的O2O智能电子商务平台,不提供实物在线购买服务,只为用户提供万达广场最新的活动资讯、商家导购、优惠打折等服务。

“不差钱”的万达选择免费为全国各地万达广场升级改造Wi-Fi,为购物中心的信息化埋单。但随着龚义涛2014年4月离开后,万汇网被放弃。

2014年8月底的“腾百万”发布会上,董策接替龚义涛,加入万达电商并任职CEO。会上,“腾百万”宣布共同出资成立万达电子商务公司,万达集团持有70%股权,百度、腾讯各持15%股权。

万达曾败在线上,而天虹为什么成了?

图片来源/万达集团微信公众号

随着万达电商进入“董策时代”,思路从“抓取用户和数据”转变为构建“大会员、大数据”,但实践中发展方向最终转向了打造“实体商业+互联网”的场景服务运营商。

在这一转型阶段,万达电商正式命名为“飞凡”。

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图片来源/万达集团微信公众号

2015年3月31日,万达商业在香港召开2014年度业绩发布会。彼时,担任万达集团总裁的丁本锡提前透露,2015年6月30日,万达商业飞凡网线上平台将正式上线运行,至2015年12月31日,部分广场将实现全部智能化与线上平台对接,最终线上线下并行,实现O2O电子商务功能。

四个月后,“飞凡电商”正式亮相,开放平台随之上线。到2015年11月25日,全国范围内已有400多家购物中心与飞凡建立合作,其中万达广场之外的第三方购物中心超过300家。

万达曾败在线上,而天虹为什么成了?
万达曾败在线上,而天虹为什么成了?

图片来源/万达集团微信公众号

彼时,万达宣称飞凡要做成“全球最大的高科技智慧生活O2O开放式电商平台”。

万达曾败在线上,而天虹为什么成了?

然而,愿望与现实并不相符。2016年8月,万达一纸声明称,由于综合因素,三方并未实现投资性合作,上海新飞凡电子商务有限公司(“飞凡”业务主体)完全由万达出资,腾讯和百度并未实际投入任何资金。

“腾百万”联盟,宣告瓦解。

02  从二级公司到大裁员,飞凡陷落

2016年10月13日,万达方面宣布,正式成立万达网络科技集团有限公司,下辖飞凡信息公司、快钱支付公司、征信公司、网络数据中心、海鼎公司以及网络信贷公司。

一份来自万达内部文件强调,商业地产、文化集团、网络集团、金融集团级格相同。

此前,飞凡信息公司隶属于万达金融集团,为万达第三级公司;调整过后,其升级为二级公司,但角色并没有特别的变化,“还是做开放平台,不断地接入更多的合作伙伴,包括购物中心、百货、商超、电影院线等等”。

万达曾败在线上,而天虹为什么成了?

图片来源/万达集团微信公众号

但在2017年,万达飞凡“意外”进行了大规模裁员,将近70%的员工离职。万达官方回应称,确实存在业务调整和人员调整,一部分人员离开,一部分人员面临转岗。

大裁员,成了万达飞凡陷落的信号。到了2018年初,王健林在集团年会上的表态,已透露出飞凡最终的失败,“原本的方向有偏差”。这种“偏差”,有着多重因素叠加:

  • 用户体验不佳

2017年“618”大促,有飞凡用户吐槽“为了优惠70元忙了1个小时”。

根据当年巴黎春天店面宣传,用户可用飞凡通(飞凡电子支付品牌)以150元购买价值200元的购物券,如果是新用户,还能多送20元。

一个人70元的获客成本,与电商平台普遍100元以上的成本相比,并不算高。但要想薅下这笔羊毛,用户需要在手机、商场服务台、售货员、收银台不收券之间来回跑。这样的用户体验、活动设计流程,并不符合飞凡“便捷”初衷。

万达曾败在线上,而天虹为什么成了?

图片来源/万达集团微信公众号

  • 管理与文化上的不适应

铁打的万达,流水的CEO,同样出现在飞凡身上。

第二任CEO董策于2015年6月离职,第三任CEO李进岭2016年2月入职。可不到一年,就挥手离去。频繁换帅的背后,折射出是万达接纳互联网时,在管理与文化上的不适应。

万达曾败在线上,而天虹为什么成了?

万达飞凡CEO李进岭于2016年12月提出离职

此外,过分强调执行力,一定程度上也可能掩盖了产品本身存在的方向、模式等深层次问题。

2016年1月,王健林在万达年会上表示,2016年飞凡要接入1000家购物中心。而据相关统计数据显示,当时全国规模以上的购物中心总共也不过四千家。

  • 底层逻辑存疑,盈利模式不明

初期,飞凡是通过硬件来切入,引流成本相对较高。2015年底,步步高旗下32家购物中心进驻飞凡平台。据”第三只眼看零售“,万达为步步高旗下购物中心每家提供10万-20万元的费用补贴以改造停车场、铺设WIFI及相关的硬件升级。

中期,用户活跃度较低。飞凡提供的排队、导航、停车等改善客户体验的服务,并不是用户的刚需。为获取这些服务,要先下载一个APP再前往,决策成本过高。

万达曾败在线上,而天虹为什么成了?

图片来源/万达集团微信公众号

场景缺乏黏性,更多的只能靠活动拉动,而靠活动拉动的成本又越来越高。万达飞凡的盈利模式,从来都未明朗。

在这一点上,与飞凡在功能上高度相似的“喵街”1.0版也没有特别成功。

“喵街”是阿里在2015年4月推出的,其挑选合作商场时对飞凡有排他要求。以首商集团与喵街合作可看出,后者扮演的依旧是个“超级导购”的角色,包括一键WIFI、室内找店、停车缴费等智慧逛街服务,改善消费者逛街体验。

“喵街只是提供线上运营的工具和运营的阵地,更多的还是企业自己练内功。如果有公司说能够帮助增加客流,活动当天是没问题,我们也可以做到,而且效果很好,但是说能长期大幅度增加营业额,这一定是骗子。”阿里巴巴喵街项目副总裁苗峰曾如是表示。

缺少独立且持续盈利的能力,初版“喵街”同样没有超越自身体系,被市场广泛选择。虽然后来“喵街”2.0版——“通用积分-元宝”上线了,旨在打通各积分,实现消费者闲散积分价值最大化,但却因“会员数据安全性”让接入的商场们保持戒心。

万达曾败在线上,而天虹为什么成了?

图片来源/西湖银泰城微信公众号

“地产商业巨头、购物中心纠结的问题是开发自己的APP还是接入像喵街这样的开放平台。”阿里巴巴城市生活事业部总裁、喵街智能商业CEO郭大路曾如是说。

而至现在,喵街的主要服务对象是阿里系的银泰百货。2019年,银泰会员经过数字化与阿里系会员全面打通后,发生了“可识别、可洞察、可运营”的性质变化。在消费决策阶段只要打开喵街APP就可以了解商场的品牌、活动信息,甚至能够精确掌握商品的库存情况,云POS识别会员身份58秒完成支付也让交易环节更有效率。

03  万达不行,天虹为啥成功了?

万达起了大早,却连晚集都没赶上。而顺利搭上新零售快车的后起之秀盒马、老牌百货天虹,却在疫情之下,显示出来较强的线上生命力。

今年春节期间,新冠肺炎疫情来袭,“天虹到家”坚持全线运营。经检查,天虹网站正常运营,消费者可通过天虹APP或微信小程序等方式,足不出户购买公司商品,享受天虹超市到家和百货到家服务。

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图片来源/天虹到家小程序

2月5日,天虹“超市到家”公布了一组数据:深圳订单近2万单,全国总订单翻6倍,单店最高超1000单,各门店销售占比普遍提升了1倍以上。

“平日,超市到家能做到10%的销售占比,好的门店可能达到15%—20%,春节期间占比更高,有的门店能达到40%—50%,最近爆仓了,门店平时可能只有200-300单,现在是500-1000单,好的门店近1500单,根本送不过来,所以必须要大家一起上,开着私家车到处去送货。”

在多数百货门店关闭情况下,天虹大力推广“百货到家”业务,为顾客提供线上逛百货及送货到家服务,导购创建的销售商品数量是平常的十几倍,跟顾客之间的对话量环比提升3倍,不少门店2个小时的直播带货量占到了门店全天销售量的近50%。

此外,天虹还借助微信支付和微信LBS发券功能,基于天虹门店LBS,向周围的目标用户发券,并在文案中备注“足不出户、天虹百货到家”等关键词。

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新冠肺炎疫情期间,天虹部分门店到家业务成绩单

要实现这种全渠道运营,从前台的门店产品数字化到中后台的数据化运营、供应链、仓储物流能力,需具备:

  • 多元业态组合

天虹的多业态,形成了天然对照组,成为了检验线上线下全渠道能力的关键。2013年开始,天虹从“百货+超市+X”模式,转到“百货+购物中心+超市+便利店”全渠道、多业态格局。

此格局下,天虹重点关注必选类超市、便利店,在其重点布局地区(华南区深圳、华中区江西南昌等)深耕超市供应链,并推出新零售超市品牌sp@ce、全球in选等;另一方面,不断创新“天虹+君尚”双品牌战略,推行存量百货购物中心化。

万达曾败在线上,而天虹为什么成了?

资料来源/银河证券制图/商业地产头条

  • 门店产品数字化

天虹自上市之初就开始数字化建设。2010年推线上平台,2013年与腾讯合作,同时推出自己APP,对实体业务进行深度数字化改造。

截至2017年末,公司的三款主要线上产品“虹领巾”app、天虹微信服务号、天虹微品,便已涵盖了从会员、营销、服务和销售到中后台的供应链和品类管理。

目前,其线上业务主要围绕百货、超市门店展开,到家业务包括超市到家、百货到家。截至2019年6月,天虹到家上线门店81家,销售同比增长46%。

万达曾败在线上,而天虹为什么成了?

 资料来源/公司公告制图/商业地产头条

  • 扎实的会员基础

天虹自发力数字化后,会员数量实现高速增长。超亿人次通过天虹APP交互获取信息或消费,坚厚的线上会员基础对于支撑公司未来线上业务发展、辅助线下销售增长均具有重要作用。

万达曾败在线上,而天虹为什么成了?

 资料来源/公司公告制图/商业地产头条

而在零售逻辑上,打破以“商品群” 为导向的思维,建立以顾客生活需求为导向的“生活区块场景”,社群和朋友圈是品牌进行用户运营的重要场所,可更好沉淀、经营私域流量。

  • 深耕供应链

推出独立品牌加速扩张必选渠道,同时仓储物流能力为超市的扩张奠定良好的物流基础。

目前,天虹在深圳、东莞、南昌、长沙和厦门共有9个自营配送中心,布局均为公司重点深耕城市(华南区深圳、东莞,华中区江西南昌、湖南长沙,东南区厦门)。

以上分析,不难看出,虽然天虹是百货起家,但十年前已经开始的线上之路,纵有曲折,但每一步都算踏在了点上。从线上商品组合、供应,到会员流量运营,再到供应链配送,形成了一个完整商场线上线下运营闭环。

在天虹体系内,线上扮演的角色不是万达飞凡那样的“超级导购”,而是一个真实存在的“线上场”,消费者可以在这里实现完整的购物体验。正因为此,线上渠道具备了独立的盈利能力,而天虹也由此拥有了危机下的“反脆弱”功力。

疫情之下速成“线上法则”,是购物中心们的应时之举。但它们需要清楚的是,找对路子的“基本功”,才是真正的王道。正所谓,不积跬步无以至千里,不积小流无以成江海


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