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企业管理

吴修利:纪念特劳特,一文读懂商业竞争的本质

时间:2018-10-03 08:28:24   作者:   来源:网络   阅读:306   评论:0
内容摘要:德鲁克有言:企业唯一的目的就是创造顾客。顾客就是企业的活水,有了源源不断的顾客,企业才能实现“天光云影共徘徊”的和谐美景。里斯和特劳特在此基础之上,进一步寻觅活水的“源头”:顾客是通过在竞争中胜出赢得领导地位获得。在里斯与特劳特的定位四问中,把“我的竞争对手是谁”放在第一问,一下......

德鲁克有言:企业唯一的目的就是创造顾客。顾客就是企业的活水,有了源源不断的顾客,企业才能实现“天光云影共徘徊”的和谐美景。里斯和特劳特在此基础之上,进一步寻觅活水的“源头”:顾客是通过在竞争中胜出赢得领导地位获得。在里斯与特劳特的定位四问中,把“我的竞争对手是谁”放在第一问,一下就从企业内部跳到外部,犹如站在高处看楼下的街道,清清楚楚,明明白白,整个行业更加清晰。顾客是从竞争对手那里来的,创造顾客就是“争夺顾客”的过程。里斯和特劳特溯本求源,找到了企业存在的源头。

既然竞争是企业的源头,那么赢得竞争是企业成功的关键。我在《品牌发展五大阶段要点和风险》一文中不断指出,制定战略要“一切基于竞争”,品牌的不同打法是由不同的竞争环境决定的,可见竞争的重要性。至今,定位理论创始人特劳特已经辞世一年之久,本文为纪念定位理论创始人之一特劳特先生而作,并尝试解读定位中最重要的观念之一——竞争。从企业的源头说起,通过竞争的七个视角,解读里斯与特劳特的定位理论关于竞争的秘密,让企业能深刻理解自身在整个竞争洪流中的位置。

一、竞争的环境

一个人的生存和发展,总是要结合当下的特定环境,而往往很多人一生碌碌无为,就是因为很难跳出特定的环境去看待自己,被整个大环境的洪流包裹着盲目前行,注定难有出头之日,对于企业同样如此。

特劳特先生的中国合伙人邓德隆先生根据竞争的多寡,把中国的商业竞争总体分为三个阶段,我们简单回顾一下各阶段要点。

工厂时代:中国改革初期,百废待兴,老百姓的各种需求旺盛,但是可供选择的产品却很少,只要是能生产出来基本上就能被销售出去。这个时代最大的特点就是,“需求旺盛竞争少”,顾客在主动的收集信息和寻找产品。对于企业来说,生产环节的工厂是重中之重,良好的流水线就是企业的生命线。主动权在企业的手中,企业间比拼的是生产速度。

市场时代:到了上世纪末,竞争逐步加剧,顾客的选择逐步增多,同时企业与顾客之间的信息开始逐步的对称。企业也开始利用更好的品质与更优质的服务来打动顾客,想法设法的接近顾客。这个时代最大的特点可以总体概况为“渠道为王”,谁占据了渠道谁就能赢得天下。最典型的例子莫过于饮料大王哇哈哈了,是渠道致胜的典型。

心智时代:二十世纪以来,“产能过剩”“竞争惨烈”成为了最常见的词汇,顾客的一个需求,会有成百上千的相似产品可以满足,严重过剩。伴随着产品同质化,“信息爆炸”更让顾客无所适从,每天被各种各样的信息所轰炸,这个时代消费者成为选择权力的中心。顾客不需要再去市场购买产品,谁能进入顾客的心智,占据一个有利的位置,顾客在手机上动动手指即可完成选择。顾客的心智成为了竞争的战场。

三个时代的变迁,最主要的原因是竞争的推动。产品从“无可选择”到“无从选择”,信息从“主动吸收”到“主动屏蔽”,竞争的战场也从工厂到市场,最终到顾客的心智,战场的转变意味着整个交易的权力中心,从企业真正的转移到了顾客的手中,顾客的选择决定了企业的生死。

二、竞争的工具——用什么打仗

清楚了在哪里打仗,用什么打仗就成了下一个问题。

目前大部分的企业都不知道在市场竞争中,到底是什么在为企业攻城拔寨。大部分认为是企业或者产品,其实不然,真正在市场参与竞争的工具只有品牌。

为什么不是企业?企业是品牌的运营中心,是品牌背后的支持系统,它并不直接与顾客接触。比如,顾客在购买王老吉凉茶时,不需要知道它属于广州王老吉大健康产业有限公司,更不需要知道背后还有广药集团。甚至在我们购买上百万的宝马、奔驰时,也不需要知道它属于什么企业,其实也没有必要知道。企业面向的是股东和工商部门,品牌面向是真正的消费者。如果企业运营的品牌得不到顾客的选择,久而久之,这家企业也将不复存在。

为什么不是产品?你可能会说,产品和顾客直接接触,顾客购买的也是产品,使用的也是产品的功能。其实很多企业都不知道其中有一个不争的常识是,对于顾客来说,“产品是同质化的”。大家不妨做个试验,一瓶康师傅的矿泉水,把康师傅的商标换成农夫山泉,你会喝出农夫山泉的味道,反过来实验,一瓶农夫山泉换成康师傅商标的水,你同样会喝出康师傅的味道,再次试验,把两瓶康师傅的水其中一瓶换成农夫山泉的商标,两瓶水变成一个味道了。

如此神奇,核心的问题是,产品是由品牌代表的认知在起作用,产品是相似的,品牌赋予其不同的味道,不同的价格,不同的使用场景。

三、竞争的本质——争的是什么

战场转移到顾客的心智,用品牌去打仗,那争的是什么?要回答这个问题,我们还原一下顾客选择产品的整个场景,问题就简单多了。在企业经营中,遇到任何问题,答案都在企业的外部,也就是顾客端。

前文讲到,如今产品爆炸、同质化严重,顾客的一个需求得到无数相似产品的满足,顾客真正的拥有了选择的权利,顾客的选择决定了企业的生死,“顾客的选择”成了企业梦寐以求的事,企业间的竞争以品牌为单位展开,争夺的是“顾客的选择权”。

商品严重过剩,导致顾客的同一个需求甚至相似的需求,得到充分的满足,“顾客为什么会选择我而不选择对手?”“我的与众不同是什么”这个问题每一家企业都要清晰的回答。真正辩证的是,因为顾客是在众多竞争对手中进行选择,“我的与众不同”不是由自己决定的,而是由竞争对手的价值决定,“与众不同”首先要找到这个“众”,也就是我们的竞争对手,才能根据他们的价值来定义自己的价值。

而现实却是,企业制定战略时,往往从自身内部出发,而忽略了竞争对手这一项重要的因素。忘记了或者根本不知道,我们的争夺的是“顾客的选择权”。从内部出发,每一家企业至少可以讲出自身产品的十几个甚至几十个好处,我们经常看到很多企业宣传产品的10大优势,基本可以判断,他不了解竞争的残酷性。

四、如何选择竞争对手

准确找到我们的竞争对手,这个问题是最难也是最复杂的问题,特劳特先生之所以把“我的竞争对手是谁”放在第一问,可见其对于整个企业经营的重要性。准确找到竞争对手,针对其制定战略是企业成功的前提。

之所以称选择竞争对手是最难的事情,是因为这里面涉及的因素非常多。

首先,竞争在心智中展开,我们的对手也是在心智中寻找。因为心智看不见摸不着,单是这一点就把门槛提高了不知道多少倍,对心智思考问题,存储信息,处理信息,提取信息等思考方式不了解,怎么能作出有效的判断。

其次,界定竞争要客观的看待自己的地位和实力。这又把门槛抬高了几个级别。往往我们看待自己是非常不客观的,要么看高自己要么看低自己,只有清晰客观的看待自己在整个竞争格局中的现实情况,才能为自己要去的方向设计好跑道,才能采取应有的战略推进节奏,而不是过于冒进或者过于保守,这都是不对的。

基于以上两点,我们总结了对手的两种常见情况,当然不仅限于这两种。

1、对手是品类里的第一品牌

品类已经有了公认的第一品牌,作为后来者想要获得顾客,就要想办法从领导品牌那里获得,对手就是老大。比如百事可乐的对手,显而易见就是可口可乐,要提出与可口可乐不一样的观点,才能转化其顾客。

2、对手是品类外的另一个品类

如果自己已经是品类的第一品牌,或者自己新开创的品类,那么对手有可能是其他能满足顾客需求的相似品类。

比如,之前点评过的露露杏仁露,它已经是杏仁露的第一品牌,显然它的对手是其他的饮料,而不是其他的杏仁露品牌,它应该对整个饮料行业提出不一样的价值,才能高效的转化其他品类的顾客。

选择对手,首先要先判断自己的位置,才能把握最大的机会。选择对手是件非常辩证的事情,需要具体问题具体分析。

五、如何发现竞争机会

理论上讲,每一个品牌都有其存在的理由和机会,因为在顾客心智中可以实现无穷无尽的差异化,也就是说存在无穷无尽的位置,只是说大小和快慢的问题。

尤其对于创业型企业来说,思考的方式就不一样了。首先要先思考外部的竞争机会在哪里?再回头去考虑整个资源和团队,因为机会的发现本身就是一项重大的成果。

我们结合10余年在中小企业内部落地战略的经验来看,在心智中发现竞争的机会有两项原则:

1、往小了想

这是竞争的残酷性决定的,第一步就是要先接受它,然后再去想如何化解它。竞争的激烈程度未来只会继续加强,创业者要首先立于不败之地,“小”的概念大企业看不上,不重视,反而给自己赢得了时间和空间。“小”并非永远小,很多企业都是从小起步,逐步成为主流。

2、向区域市场想

中国市场天然的优势就是足够大,一个区域市场甚至比欧洲的很多国家都要大。聚焦在区域市场其实可以活得很好,把模式测试好,把团队锻炼好,把样板打造好,再伺机向外发展,或许是后来者的机会。

六、辩证理解竞争

目前国内经营企业的第一常识还是以需求为导向,谈了这么多,就是为了抛弃掉以往的观念,重视竞争。定位之父特劳特并非不重视需求,有竞争的地方就一定有需求,只有赢得竞争才能谈满足需求,否则这个需求也不是你的。应该怎么理解竞争呢?

竞争会推动创新和产业升级,最怕有公司一家独大,没有竞争整个市场就会趋于平庸,变得死气沉沉。竞争可以让市场上每一个参与者都能感到压力,产生鲶鱼效应,从而推动整个产业不断进行创新,最终受益者还是顾客。

竞争可以把品类做强做大。品牌这么多,为什么可口可乐一直霸占世界第一的宝座,这受益于百事可乐不遗余力的参与竞争。当然,我们并不看好可口可乐的未来,这是另外的话题,之后再做分析。

七、竞争的终点

那么,竞争的终点是哪里呢?

1、品牌做到“各就各位”

我们认为只要是良性的、有策咯的参与市场竞争,每一个品牌都能做到在顾客端占据一个差异化的位置,都可以在顾客的心智之中成为某一方面的第一。或许在市场规模上无法做到第一,但是在顾客的认知中,都可以定义一个第一,从而主导一个细分的市场。做到每一个品牌都能“各就各位”。

2、顾客得到“各取所需”

对于顾客来说,顾客的需求是渴望得到高效的满足的,在每一个需求的背后都呼吁有一个品牌能来占据它,这样,当顾客产生需求的时候,不至于无法快速的满足,还要下大力气去寻找和选择,顾客是惧怕思考和选择的。这样才能形成良性的生态圈,大树有大树的伟岸,小草也能有小草的芬芳。这是我们所期望的。

结束语

商场如战场,但目前企业对于竞争的重视远远不够,每一家企业都应该要抽身企业之外,回答自己的企业与竞争与趋势之间的关系,尤其互联网时代,需要企业不断的调整自己,以适应环境的变化和顾客的变化,以达到让企业时刻处于最佳的决战地点之上。至少在我看来,每一家企业都可以做到。


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